成功历程

从米店小老板到塑胶大王

　　当时，祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。

　　15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

　　问题随之而来，王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，在维系客户关系上逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。

　　几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。

　　抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

　　50年代初，台湾急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆，却主动表示愿意投资塑胶业!消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产!

　　其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，铤而走险。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过!他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

　　王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产!这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高--要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

　　第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂--南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利!从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

　　包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。

　　根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。

　　2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖

人生观念

　　几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为"经营之神"，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

　　有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，"王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省"。

　　第一堂课:刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。

　　第二堂课:务本精神，凡事只求根本，不问结果;事事追求点点滴滴的合理化。

　　第三堂课:瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

　　第四堂课:基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

　　第五堂课:实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

　　第六堂课:切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说:"虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。"

　　第七堂课:价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

　　第八堂课:客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

　　还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是"压力管理"和"奖励管理"两件法宝。

　　所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。"一勤天下无难事"，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。

　　据说，台塑集团的主管人员最怕"午餐汇报"。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个"午餐汇报"，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利"过堂"。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。

　　当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类:一类是物质的，即金钱奖励;另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为"另一包"，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取"创造利润，员工分享"的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的"奖励管理"制度造成了"1+1=3"的效果。

　　王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择"永远追求更大贡献"作为企业的目标。他说:"我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。"

王永庆卖米的故事背后的企业经营之道

01

　　在波涛汹涌的商海中，台湾具有“塑料大王”之称的王永庆可谓无人不知、无人不晓，他的经营之道皆为经典，尤其是他那流传了几十年的“卖米的故事”。

　　王永庆，祖籍福建安溪县，清朝年间他的曾祖父带着他们全家到台湾闯荡以经营茶叶为生，生活过得紧紧巴巴十分艰辛。

　　王永庆15岁那年小学毕业，家里生活难以为继，他不得不辍学来到茶园当杂工。

　　王永庆从小就有理想，有抱负，立志发奋努力实现自己的人生价值。

　　他进茶园的第二年便借了200元钱，到嘉义开了一家米店，做起了经营稻米的生意。

　　当时嘉义就有30多家米店，王永庆所开的米店几乎无人问津，生意冷冷清清，王永庆感到十分头疼和无奈。

　　于是他走进几家米店查看稻米情况，回到店里细心琢磨，设计了一套独有的经营思路。

　　首先是质量取胜。

　　王永庆发动员工把混入稻米里的小石子、谷壳等杂物剔检出去，让顾客明显感到这个店的米质高于其他。

　　其次是主动上门。

　　王永庆不定期的调查客户米缸存米做到心中有数，等到客户想买米的时候“王家米店”就主动把米送来了，送用户之所需。

　　第三是精细服务。

　　王永庆及他的员工为客户送米，先把旧米倒处来把米缸擦干净，把新米倒出来之后再把旧米倒在新米之上。

　　这些办法果然凑效，王永庆的米店愈加红火，逐步发展到家喻户晓，成了嘉义地区最有影响的米店。

02

　　这则广为流传的励志故事很精彩。

　　不过，更值得学习和思考的其实是后面的故事。

　　1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC，后更名为台湾塑料公司(简称台塑)，并且成为台湾首富和台塑大王。

　　虽说思想支配行动，正确的理念是事业成功的根本。

　　但如果光有理念，没有落地的能力，则一切依然无从谈起。

　　今天我们来一起看看，王永庆的台塑集团，以及台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况。

　　首先是其用心务实、永续经营的发展历程。

　　自1954年创立以来，台塑大致经历了四个发展阶段:

　　1、1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。

　　2、1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位--总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。

　　3、1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化。

　　4、1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。

03

　　台塑的成功，离不开其独一无二、管理有效的治理结构以及责任明确、执行到位的运行模式。

　　在治理结构上，台塑没有母公司，而是实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。

　　台塑是以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成。

　　除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。

　　王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正副董事长。

　　2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。

　　在运行模式上，台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。

　　对于管理控制、资源整合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。

　　台塑的主要管理经验及特点体现在十个方面:朴素务实的企业文化、轨道式的管理控制、严格有效的制度管理、量化考评为主的人事管理、统一精细的财务管理、责任落实到位的安环卫管理、运行有序的生产经营管理、集中统一的物资采购、全面信息化管理以及全面性经营改善活动。

　　台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”。

　　也就是，在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。